Logo Göttinger Institut für Demokratieforschung

Fusionitis und andere Reformen

Robert Lorenz |  4. August 2011 |   |  Drucken

[kommentiert]: Robert Lorenz über die erfolglosen Reformversuche der Gewerkschaften.

Das Zauberwort heißt Reform. In Zeiten sinkender Mitgliederzahlen und Organisationsgrade glaubten deutsche, österreichische und niederländische Gewerkschaften, sich mit Reformen aus ihrer misslichen Lage befreien und an die erfolgreiche Vergangenheit anknüpfen zu können. Doch dem war nicht so. Allein schon deshalb, weil die meisten Reformen kaum mehr als Rhetorik blieben, über das Stadium von verheißungsvollen Ankündigungen nicht hinauskamen. Ob der Deutsche Gewerkschaftsbund (DGB) und seine Mitglieder, der Österreichische Gewerkschaftsbund (ÖGB) oder der größte niederländische Gewerkschaftsbund FNV: Zumeist sollten als erstes die Organisationsstrukturen modernisiert werden. Doch was genau dies eigentlich bringen sollte, wusste ganz oft niemand so recht zu sagen. Sicher, was lag näher, als mit der Erneuerung bei dem inneren Aufbau der Gewerkschaften zu beginnen?

Ein zweiter Lieblingsbereich gewerkschaftlicher Reformer war das politische Programm. Denn war die Programmatik nicht ebenfalls elementar für Gedeih und Verderb der Organisation?

Doch so zentral die genannten Reformfelder auch sein mochten – letztlich führten die dort unternommenen Anstrengungen nicht zum angestrebten Erfolg. Meist verliefen sich die Bemühungen in eigens gegründeten Kommissionen, die dann jahrelang an der Sache arbeiteten, dadurch das Reformvorhaben in bürokratischen Vorgängen erstickten und jedweden Elan verloren. Allein die Gewerkschaftselite profitierte eine Zeitlang davon. Denn sie konnte für sich Krisenbewusstsein und Tatkraft reklamieren, dokumentierte ihren Willen zum Wandel, zur Erneuerung, demonstrierte Handlungsfähigkeit. Im Hintergrund schritt der Verfall der Organisation jedoch unaufhörlich voran, gingen ungeachtet aller Reformprozesse die Mitgliederzahlen zurück, sank die Repräsentativität der Mitgliedschaft, die in den 1980er und 1990er Jahren demografisch häufig den Arbeitsmarkt der 1960er und frühen 1970er Jahre abbildete.

Programm- und Organisationsdebatten bewirkten also nicht viel. Eine andere beliebte Strategie der Gewerkschaften bestand in Werbekampagnen. Mit selbstbewussten Parolen suchten Plakate und Zeitungsanzeigen die Arbeitnehmer vom Sinn einer Gewerkschaftsmitgliedschaft zu überzeugen. In Kampagnenzeiten verstärkten die Funktionäre dann ihr Rekrutierungsbemühen in den Betrieben, um der Zentrale Erfolgsmeldungen zu liefern. Und tatsächlich: Häufig konnten die Gewerkschaften gestiegene Beitrittszahlen vermelden. Doch erstens waren diese nie sonderlich hoch. Zweitens zehrten die Werbeaktionen am ohnehin durch Beitragsrückgänge strapazierten Gewerkschaftsvermögen. Und drittens gingen etliche der Neumitglieder wieder verloren, weil sich die Gewerkschaft im Anschluss an den Beitritt nicht mehr so intensiv um sie kümmerte wie in der Phase der Umwerbung.

Nur die Gewerkschafter – sie konnten wieder einmal von sich behaupten, auf die Krise reagiert, Maßnahmen ergriffen zu haben.

Eine häufige Reformmaßnahme waren zudem Fusionen. Viele Gewerkschaften suchten im Bewusstsein schwindender Kraft ihr Heil im Zusammengehen mit anderen Organisationen. Stellenweise grassierte eine regelrechte „Fusionitis“ unter westeuropäischen Gewerkschaften. Davon versprachen sie sich den Abbau überflüssiger und kostspieliger Verwaltung, gesteigerte Verhandlungsmacht in Tarifgesprächen und politischen Gremien, nicht zuletzt die Fähigkeit, in gewerkschaftsferne Bereiche des Arbeitsmarkts vorzudringen und dort unerschlossene Organisationspotenziale auszuschöpfen – vor allem im Dienstleistungssektor. Doch auch Fusionen waren eher verhängnisvoll als heilsam.

Erstens waren sie kraft- und zeitraubende Verfahren, die aufgrund der Besitzstandwahrung der Beteiligten sowie gewachsener Traditionen und Organisationsstolzes jahrelange Vorbereitung benötigten, und auch noch Jahre nach der formell vollzogenen Verschmelzung verarbeitet werden mussten. Zweitens waren die neuen Organisationsstrukturen wie z.B. im Fall von ver.di ineffizient, da sie stärker darauf aus waren, den beteiligten Gewerkschaften in den neuen gemeinsamen Führungsgremien angemessenen Einfluss zu garantieren, als etwa die Politik- und Rekrutierungsfähigkeit zu verbessern. So ist ver.di vermutlich die erfolgloseste Gewerkschaft der Welt, verlor jedenfalls seit ihrer Gründung im Jahr 2001 über 712.000 Mitglieder – fast die Hälfte sämtlichen Rückgangs, den der DGB seitdem verzeichnete.

Zuletzt verstiegen sich die Gewerkschaften auf organizing. Darin erblickten viele Gewerkschafter die Lösung all ihrer Probleme, einen deus ex machina. Schließlich hatten die amerikanischen Gewerkschaften damit ein Revival erlebt, hatten vor allem in den 1990er Jahren scheinbar ihren nahenden Untergang abgewendet und sich zu Erfolgsorganisationen aufgeschwungen. Dieses Konzept wurde daher zum Faszinosum, dessen Anziehungskraft sich Gewerkschaften seither kaum entziehen können. Es verpflichtet die Organisationen auf eine energische Mitgliederorientierung, verlangt, dass der Apparat auf ein Minimum zurückgefahren und das verfügbare Geld in Rekrutierungsarbeit investiert wird. Geschulte organizer gehen in Betriebe, in denen es weder einen Betriebsrat, geschweige denn ein Gewerkschaftsmitglied gibt. Dort versuchen sie, ein Bewusstsein für die prekäre Arbeitsmarktlage und die schlechten Arbeitsbedingungen zu schaffen, zugleich aber in der kollektiven Solidarität der Beschäftigten und der Hilfe der Gewerkschaft die optimistische Perspektive eines erreichbaren Auswegs zu stiften.

Oft wird dies mit einem weiteren Element, dem campaigning, angereichert. Dabei suchen die arbeitskampfwilligen Beschäftigten den Kontakt zur ortsansässigen Bevölkerung, Politik und zu zivilgesellschaftlichen Einrichtungen oder Initiativen. Über die Medien soll dann Druck auf die Arbeitgeber ausgeübt werden. Bisweilen kann das betroffene Unternehmen sogar gegenüber seinen Geschäftspartnern diskreditiert werden, indem diese auf moralisch fragwürdige Praktiken und schlechte Arbeitsverhältnisse aufmerksam gemacht werden oder noch wirkungsvoller: davon aus den Medien erfahren. In den USA funktionierte das jedenfalls ganz gut.

Doch hat sich gezeigt, dass das Konzept nur schwer auf bspw. deutsche oder österreichische Verhältnisse übertragbar ist. Denn im Gegensatz zu den Vereinigten Staaten bestehen die Gewerkschaften hier aus riesigen Apparaten mit oftmals über tausend Mitarbeitern, die sich nicht einfach auf eine Mini-Zentrale von fünfzig Funktionären schrumpfen lassen. Und aufgrund ihrer trotz aller Krise noch immer beeindruckenden Mitgliederstärke, engen Anbindung an die Politik, starken Verankerung in Institutionen – allesamt Stärken, die den US-Gewerkschaften seit jeher abgehen – sind die DGB- und ÖGB-Gewerkschaften noch lange nicht verzweifelt genug, um ganz entschiedenes organizing zu betreiben.

Zumal: Das vermeintlich erfolgversprechende Verfahren ist sehr teuer, aufwändig und lang, müssen die beschrieben Aktionen doch in jeder Schlecker-, Aldi- oder Billa-Filiale einzeln und aufs Neue durchgeführt werden. Große Rekrutierungsanstrengungen tragen den Gewerkschaften im Unterschied zu früheren Aktionen in industriellen Großbetrieben nicht mehr prompt drei- bis vierstellige Mitgliedergewinne ein. Außerdem erwarten die Neumitglieder auch nach den Anfangserfolgen, zu denen ein hoher gewerkschaftlicher Organisationsgrad in der Belegschaft und die Errichtung eines Betriebsrats zählen, eine annähernd intensive Betreuung durch die Gewerkschaft.

So lässt sich resümieren: Die Gewerkschaften in Deutschland, den Niederlanden und Österreich blieben von der Mitgliederkrise der 1970er Jahre, in deren Zuge  sie massiv an politischer Macht und gesellschaftlichem Einfluss verloren, keineswegs ungerührt. Vielmehr entwickelten sie ein ein Missstandsbewusstsein und suchten sich an veränderte Verhältnisse in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft anzupassen. Doch alle Reformen führten sie nicht zurück in eine Hochphase. Häufig verleiteten sie sogar zu dem Trugschluss, ausreichende Maßnahmen ergriffen und angemessen reagiert zu haben, sodass die Energiezufuhr wieder gedrosselt werden konnte. Reformen waren daher häufig unzureichend, ließen die Organisation erlahmen, täuschten sie über fortbestehende Defizite hinweg und schufen nicht selten neue Probleme.

Kampagnen, Fusionen, organizing: All dies bringt den Gewerkschaften keinen Mitgliederanteil von vierzig oder fünfzig Prozent an der erwerbstätigen Bevölkerung, spült keine Millionenbeträge in die Kassen, führt nicht zu einer Wiederkehr der Mitgliederzahlen aus den 1970er oder 1980er Jahren.

Dr. Robert Lorenz ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Göttinger Institut für Demokratieforschung. Im Projekt „Diesseits von Versäulung, Lagern und sozialmoralischen Milieus“ erforscht er die Lage der Gewerkschaften.


Ältere Einträge |  Neuere Einträge