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Der Deliberative

Roland Hiemann |  29. Oktober 2012 |   |  Drucken

[analysiert]: Roland Hiemann über Obamas Entscheidungsstil im Weißen Haus

Obama konnte seinen Frust an diesem 15. März 2011 kaum verbergen. Die Militäroberen aus dem Pentagon hatten ihm nur zwei Optionen vorgelegt, wie die USA auf Frankreichs Ankündigung einer UN-gestützten Flugverbotszone in Libyen reagieren könnten: Nichts tun oder sich hinter Sarkozys Ansinnen stellen und Kampfjets gen Maghreb schicken. Dabei war doch längst klar, dass eine solche Aktion Gaddafis Kriegstreiberei nichts, aber auch gar nichts entgegenzusetzen versprach. Ohnehin fragten sich die meisten „Principals“, was die USA in Libyen überhaupt zu suchen hätten. Der sichtlich verdrossene Präsident aber ließ nicht locker. Auf der Suche nach klügeren Alternativen bat Obama jeden Einzelnen im Raum um seine ehrliche Meinung – sogar die jüngeren Regierungsbeamten, die in der zweiten Reihe hinter ihren Vorgesetzten Platz genommen hatten, kamen ausführlich zu Wort. „Das war ein wenig ungewöhnlich“, kommentierte Obama später selbst diese Sitzung im „Situation Room“ des Weißen Hauses.

Von eben jener Episode berichtet Michael Lewis in seinem Anfang Oktober 2012 in Vanity Fair erschienenen Charakterportrait von Präsident Obama – ein wahrlich opulentes und lesenswertes Stück des politischen Journalismus in den USA. Rund ein halbes Jahr hatte der Journalist und Bestseller-Autor das Privileg genossen, Obama zu begleiten, mehrfach zu interviewen, dabei rare Einblicke in sein Leben im Weißen Haus zu erhalten. Und diese Einblicke, die Lewis mit seinen Lesern teilt, enthalten allerhand Interessantes, Aufschlussreiches, auch anekdotisch Amüsantes über diesen Präsidenten: Obama als wetteifernder Hobby-Basketballer, der nicht verlieren kann. Obama, der morgens um halb acht im Kraftraum über dem Schlafzimmer seinen Tag beginnt. Obama, der nachts, wenn seine Gattin Michelle schon längst zu Bett gegangen ist, neben seiner Arbeit den Sportsender ESPN laufen lässt; und Obama, der hin und wieder hadert, sich mit der oft erdrückenden Verantwortung als Präsident aber arrangiert hat und dabei immer das Wohl des amerikanischen Volkes im Blick zu haben vorgibt.

Doch Lewisʼ Beobachtungen geben auch Aufschluss über Obamas Stil, Entscheidungen zu treffen. Genauer: Sie bestätigen bereits bekannte Annahmen über seine bevorzugten Entscheidungsmethoden, die ihn von vielen Präsidenten, ganz besonders wohl von seinem direkten Vorgänger im Weißen Haus unterscheiden. Tat George W. Bush einst kund: „I’m not a textbook player. I’m a gut player”, ist Obama alles andere als gewillt, sich bei den vielen schwierigen, mitunter schicksalhaften Entscheidungen, die ein amerikanischer Präsident tagtäglich zu fällen hat, instinktiv auf sein Bauchgefühl zu verlassen. „You’ve got to make decisions based on information and not emotions”, zeigt er sich überzeugt. Obama verfügt also, um es im Jargon der Politischen Psychologie auszudrücken, über einen höheren Grad an „konzeptioneller Komplexität“ als der „Cowboy“ Bush, dem ein manichäisches Denken von Schwarz und Weiß, Gut und Böse nicht gänzlich fremd war. Für den 44. Präsidenten geht es jedoch auch um die Details, um die Graubereiche und die rationale Berechnung aller potenziellen Auswirkungen seiner Beschlüsse. Ein vorgefasstes Weltbild als kognitives Schema für seine präsidialen Entscheidungen spielt da jedenfalls nicht die größte Rolle.

Das alles prägt natürlich Obamas „präsidiales Management“, das heißt die Art und Weise, wie er sich von seinen Beratern mit Informationen bedienen lässt und den Aushandlungs- und Entscheidungsprozess organisiert und koordiniert. Im amerikanischen Regierungssystem besitzt jeder Präsident eine relativ große Freiheit, die „Spielregeln“ des Beschlussverfahrens im Weißen Haus entsprechend seiner persönlichen Vorlieben festzulegen. Die Forschung zur präsidialen Führung hat hier verschiedene idealtypische Kriterien und Typologien entwickelt, um die Entscheidungssysteme von US-Präsidenten miteinander zu vergleichen. Drei wichtige Kriterien sind etwa die präsidiale Zentralisierung des Beschlussverfahrens, der Faktor der „multiplen Beratung“ (multiple advocacy) oder die koordinierende Rolle eines „ehrlichen Maklers“, zumeist in Gestalt des Nationalen Sicherheitsberaters.

Auch hier wieder drängt sich der kontrastierende Vergleich Obamas mit seinem Vorgänger auf. Bush war an den Details der Politik – geschweige denn an jenen seiner Außenpolitik – nicht sonderlich interessiert, legte vielmehr großen Wert darauf, dass ihm sein eng vertrauter und mitunter exklusiver Beraterstab konkrete Handlungsalternativen formulierte. Erst dann trat er als ultimativer „Entscheider“, als der er sein Amt selbst definierte, in Aktion. „Bureaucratic infights“ zwischen einzelnen Regierungsorganisationen waren über weite Strecken seiner Präsidentschaft an der Tagesordnung. Auch deshalb, weil ein „ehrlicher Makler“, der sicherstellt, dass divergierende Politikinteressen offen ausgehandelt werden und Einzug in die präsidiale Entscheidungsfindung halten, selten zu erkennen war. Die „einsame“ Entscheidung, das irakische Regime Saddam Husseins militärisch zu stürzen, ist hier das wohl beste Beispiel für Bushs zentralisierten, exklusiv-informellen Führungsstil.

Obamas Entscheidungssystem könnte kaum unterschiedlicher sein. Im Bewusstsein der geradezu chronischen organisationsbedingten Interessenunterschiede innerhalb der Regierungsbürokratie in Washington kündigte er zu Beginn seiner Amtszeit entschlossen an: „I welcome debate among my team, but I won’t tolerate division“. Zeitintensive Analysen und Diskussionen über das Für und Wider verschiedener Handlungswege scheint er als wichtigen Teil seines Entscheidungssystems zu verstehen, auch wenn ihm von Seiten seiner politischen Gegner schon einmal der Vorwurf des unentschiedenen „Herumeierns“ entgegen flog. Der verständige Streit seiner Mitarbeiter, die Artikulation verschiedener Expertenmeinungen, in Alexander Georges Begrifflichkeit die „multiple Beratung“ also, bedeuten ihm viel. Das offenbart auch der Kommentar eines Obama-Vertrauten im Weißen Haus, den Lewis in seinem Artikel zu Wort kommen lässt: „He seems very much to want to hear from people. Even when he’s made up his mind he wants to cherry-pick the best arguments to justify what he wants to do.”

Es mag mit seinem selbsterklärten Verantwortungsbewusstsein als Präsident zu tun haben, vielleicht mit einer Prise (gut begründetem) Misstrauen gegenüber dem Regierungsapparat, womöglich auch mit einer gehörigen, ihm häufiger attestierten Portion an perfektionistischer Selbstüberzeugung: Jedenfalls taucht Obama in wichtigen Fragen selbst, wie gesehen, in die detailreichen Tiefen seiner Politik ab, fragt, hinterfragt, koordiniert, analysiert, spornt zum Überdenken scheinbar unumstößlicher politischer Grundsätze an. Was er dabei nicht tut: Eigene Präferenzen vorab kundtun und im Diskurs selbst mitmischen. Denn das, so gibt Obama Lewis zu Protokoll, „schützt meinen Prozess, zur richtigen Entscheidung zu kommen“.

Das Delegieren wichtiger Beschlüsse, das hat James Pfiffner mit Blick auf die Guantanamo-, Wirtschafts- und Afghanistanpolitik gezeigt, fällt ihm dagegen offenbar schwer; wichtige Entscheidungen werden auch bei Obama im Weißen Haus, nicht im State Department oder Pentagon gefällt. Und einen „ehrlichen Makler“ braucht er vielleicht noch weniger als George W. Bush – denn den spielt er ja zumeist selbst. Das hatte mitunter negative Konsequenzen. Denn auch Obama blieb von Konflikten innerhalb der Regierungsbürokratie und zwischen seinen hochrangigen Beratern nicht verschont. Vor allem in der Afghanistanpolitik wehte dem Präsidenten ein ums andere Mal Kritik an seiner „dysfunktionalen“ Führung und „inkohärenten“ Politik entgegen. Mitnichten herrschte immer nur eitel Sonnenschein in Obamas Regierungsmannschaft.

Welche Auswirkung aber hatte Obamas weitgehend kooperatives und dennoch hoch zentralisiertes Entscheidungssystem auf die tatsächliche Politik seiner nun auslaufenden Legislaturperiode? Das ist gewiss eine Frage, die eines eigenen Aufsatzes bedarf. Nur so viel: In einigen zentralen Entscheidungen hat sich – nicht selten zur Enttäuschung der liberalen Basis der Demokratischen Partei – eine deutliche Tendenz in die Mitte des politischen Spektrums (oder sogar noch darüber hinaus) manifestiert. Hinter der oftmals „moderaten“ Politik Obamas dürften sich vor allem das Kalkül, verschiedene politische Interessen zu befrieden, und die Wertschätzung eines breiteren, auch überparteilichen Konsenses verbergen. Der Beschluss etwa, die Zahl der US-Soldaten in Afghanistan zwar zu erhöhen, jedoch nicht in dem Maße, wie es das Pentagon gefordert hatte, steht hier als Beispiel Pate.

In der Libyenfrage verhielt es sich allerdings etwas anders. Denn hier überhörte er den Rat aller seiner hochrangigen Ratgeber, von Konsens keine Spur. Stattdessen war er sich einig mit den Jüngeren aus der zweiten Reihe, die für ein UN-gestütztes militärisches Eingreifen plädierten, um einen Völkermord, wie man ihm 1994 in Ruanda tatenlos zugesehen hatte, zu verhindern. Wenige Tage später begann die Invasion.

Roland Hiemann arbeitet am Göttinger Institut für Demokratieforschung.


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